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【转载】纵向管人 横向管事  

2014-09-07 02:42:06|  分类: 学无止境 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2014年09月07日 - 拥有明天 - 拥有明天的博客
 
        不管是大型企业还是中小型企业,领导者所要面对的,无外乎人和事。无人就无事,管事就要先管人,管人是管事之根本。尽管管人和管事是相互联系的,人中有事,事中有人,但管人和管事还是有所不同的。然而在我们的企业里,很多领导或老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包,往往一件很小的事情一旦参杂进人的因素,这件事情就会变得很复杂,最终弄得一团糟,使企业的执行力大打折扣,领导形象一扫而光。正确处理管人与管事的区别,做到“纵向管人,横向管事”,有利提高团队的执行力和增进团队的凝聚力。
2014年09月07日 - 拥有明天 - 拥有明天的博客
一、纵向管人——老板带队伍

纵向管人,是指在管人这条线上,任何时候企业领导或老板都要亲自抓,以老板为中心向下延伸的管理脉络。

在管人这条线上为什么必须老板亲自抓呢?一是管人也有“返工”概念,如果一个企业人员流动量大,就得不停地招聘新人,新人招进来需要重新培训,需要重新整合,这就是人的“返工”;二是每个企业里一定要有一个精神领袖。当一个企业只有30人时老板能管住所有员工,当员工上100人时老板就只能管到班组长了,如果人再多老板就只能抓到经理、主管一级了。对一个团队的管理要靠非常高的信任度,一个团队里谁能获得这么高的信任度呢?只能是老板。所以一个企业,无论是强是弱,是大是小,都必须有一个象征性的人物,这个人物是企业里每位员工默默认可的,在做人方面是大家的楷模,是精神领袖。

老板带队伍并不说是所有的人都归老板管,而是指老板一定要管人的思想理念。要让自己的理念成为企业的理念,让企业的理念渗透到每一个员工的心里中去。

老板带队伍,通过三条线,实施对人的管理:

第一条线:各级管理人员,总经理→副总→厂长→经理→主管。通过这条线,老板把自己的思想和理念一步一步地往下传播和渗透。处在各层级上的管理人员必须起到逐级向下传播的功能,并维护企业理念的纯洁性,同时,还要随时对企业里各种异常声音进行纠正。

当老板的理念与企业实际不符或与各级领导发生分歧时,只能通过事先协商、沟通来避免错误的发生,各级领导绝不能对抗老板而另搞一套。决策一旦做出,理念一旦形成,企业的各级领导必须维护老板的决策和理念,思想混乱和不纯洁的理念只会让团队离心离德,效率低下。

为了确保企业理念上的纯洁性,企业老板还要敢于打破层级概念,直接深入基层与员工对话,缩短距离,经常性地清除中间环节的“杂音”。

虽然做管理强调层级观念,带队伍却不能僵化行事。因为管事要讲流程,讲规则。而管人的思想要讲统一,讲单纯,过分拘泥于规则和层级,思想就会产生异化。思想是不会被任何外界的规则和层级固化的,人心是无常的,只有心与心才能相通。一颗无常的心要保持相对的稳定,只能靠一种强大心灵的力量频繁地进行作用。

第二条线:人事部门。这个部门是协助老板管人的。

第三条线:绩效考核部门。绩效考核,既涉及到人又涉及到事,绩效考核部门通过管事来发现人的问题。

2014年09月07日 - 拥有明天 - 拥有明天的博客

二、横向管事——各级领导各负其责

管事要靠职能部门来管。职能部门是指财务部门、生产计划部门、质量管理部门、设备管理部门、材料供应部门等,这些都是职能部门。事情的管理是通过各职能部门来实施的,人是通过老板及以下各级领导来管理的,这种模式就叫“纵向管人,横向管事”。

事情是通过流程来管的,通过流程管事能减少对人的依赖,从而降低人力成本;同时也能减少犯错误,因为犯错的往往是人而不是流程。有可能严格按流程来管事不太方便,但一定不会犯错误。

职能部门在管事情时必须掌握一个原则:对事不对人。通常的情况是这样的,管事必然要跟人发生矛盾,当与人发生纠纷时,此时的游戏规则是:职能部门不要强制对方去执行,而是要通过沟通来解决。如果沟通无效,就要连人带事交到管人这条线上来。

在这件事上,老板一定要为职能部门扫清障碍,为职能部门开路搭桥。因为职能部门管的是事,而不是人,职能部门没有行政权力,况且他们也不一定就擅长与人打交道。如果硬要职能部门顶着去硬碰硬,只会把事的问题上升到人的问题,恶化问题后果,最终难以收场。

此时的职能部门该做什么呢?职能部门应该将这个人执行还没有执行,执行到什么程度等信息收集起来,反馈到管人这条线上来就可以了。人的问题不能抽象地讨论,如,当遇到劳动关系的问题时,法律是讲证据的,光说这个人不听话不行,有没有证据,违章违纪到什么程度,都必须事实清楚,证据确凿。这样才既便于解决问题,又可以避免将事的对立升级到人的冲突,为领导的介入留有余地。

人的工作不是谁都做得了的,政工干部也是当下企业稀缺的资源。现在很多企业正是缺乏有政工干部素质的管理者。

管人者与管事者既有分工,又有协作。管事的人要将执行人的执行情况准确无误地反馈给管人的人,并协同管人者共同解决执行人的问题。
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三、分清界限——管事的人不要误入陷阱

管事的人要懂得控制自己,不要不自觉地掉入陷阱:

第一、喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机。管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法,而应管他的行为,也就是管他做的事。员工做了就是做了,做到什么程度就是什么程度,没做什么一定要清楚明白。管事的人一定要戒掉揣摩人的习惯,学会就事论事。当然管人者也要戒掉这个毛病,管人的穴位在于先管好自己,自己管好了别人也就容易管了。
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第二、征服欲太强。商场是讲究斗智斗勇,一方可以战胜对方。但在人的管理上,部下不是对手,而是合作伙伴,讲究团结互助,共求发展,所以,在人的管理上没的输赢论。管人者不要有输赢心和太强的征服欲。有些管事的人为了要达到事情的效果,一遇到对抗就一定要征服别人,结果很容易导致冲突和对抗,冲突一升级,事情就上升到人的问题,不仅事情就没有人管了,结果只能是越来越糟。
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第三、情绪失控。管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心,疑心不要太重,不要觉得人家一句话就是冲着你来的,要学会以平常心做事。

一般来说,管事的人和管人的人也不是截然分开的。比如各职能部门经理相对于本部门而言他是管事的,但相对于部门内的员工而言他又是领导,是管人的人。所以,在企业管理模中我们倡导人事分离,是指在对人、对事上一定要界限清楚,态度分明。“对事不对人”一句俗话道出了个中真味。
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